まずゴールを明確にせよ
人材評価には様々な手法があるが、何より重要なのはその目的を明確にすることである。そして、制度導入の結果がその目的と合致しているかを確認する。そこを決してあいまい にしてはならない。
例えば従業員がより自主的にハードウォークしてもらおうとゴール設定し、それを実現するため毎年一人一人が目標設定をし、その達成度で評価する方法を採用したとする。その結果意図とは異なり、従業員がハードルの引き下げをするようになったらどうか。それば、それはもうゴールと完全にずれているわけだ。その場合、無理にその制度の良い面を探そうとしたり、小手先でいじってみても始まらない。おそらく人事は失敗を認めたがらないだろうが、根本的に見直すべきである。
技術論に埋没し、目的と手法を逆転させてはいけない。
成果主義の問題点
ところで、現代のビジネス環境を考えると、人事評価の目標は以下のいずれかに設定される ことが多いであろう。
１）社員のモチベーションとパフォーマンスを上げる
２）将来をリードする人の選抜が透明に行われるようにする
このところ急速に業績と評価の連動が広まってきたのはここに狙いがあると思われる。いわゆる単年度成果主義はそれを推し進めたものといえる。しかし、成果主義は必ずしも上記の目標を実現できないことが徐々にわかってきた。
その理由は以下のようにいくつか存在する。
１）お金はモチベーションとはなりにくい
２）プロセスや環境が評価の中で考慮されにくい
３）生計やキャリアの長期展望が持ちにくくなる
給料は少なければ不満がたまるが、多い場合にはその水準で当然と思いやすい。従って、それ自体でモチベーションは持続しない。また、従業員は「貢献」を正当に評価して欲しいという強い願望を持つが、従業員の心理では、「貢献」とは成果とプロセスのミックスである。例えば売上げが同じであれば難しい環境で成し遂げたことを評価してもらいたいという気持ちが働く。しかし成果主義では環境の違いは無視されがちでここがモチベーションを下げる理由の一つなっている。
ポスト成果主義の人事評価方法
そこで、ベストとは言わずともベターな評価方法はないか考えてみよう。
本来ならプロセスの評価を入れたいところだが、その評価は大変難しく、また、お手盛りなどのネガの部分が出て来やすい。そこで提案したいのが、複数年累積評価法である。これは、過去数年の実績を累積して給与に反映する仕組みだ。例えば３年累積評価であれば、過去３年分の実績が現在の自分の評価となる。毎年業績の達成度を測定する点は単年度成果主義と同じだが、３年累積とする点が異なる。
例としてある人の０１年、０２年、０３年の評価がそれぞれＡ１、Ｃ２、Ｂ１であったとしよう。単年度主義であれば毎年給与が激しくアップダウンする。特にＣ２の年は給与だけでなく、精神的にも大きなプレッシャーを与えられるはずだ。仮に環境要因が大きく働いていたとしても、マネージメントがそこまで細かく評価はできない。単純に出来の悪い奴という評価になり、その年は昇進も望ましい移動も無理になってしまう。しかし、３年累積法であれば、この人の評価はＢ１とＢ２の間である。過去の良い点も悪い点も実績として拾われている。
成績の悪さを叩かれて伸びる人間もいるが、腐ってしまう人間も多い。この例のように、長い目で見たらそこそこな人間をダメにしてしまうこともある。累積法をとれば、過去の良い面も評価されるわけだから、まだ納得がいきやすいし、また今後地道に頑張れば評価アップが可能と考える余裕が生まれるのだ。また、複数年の評価であるため、環境要因や評価者のバイアスなどの要因がある程度緩和され、従業員はより正当な評価を受けていると感じるはずだ。ちなみに３年でカットする意味は、過剰に過去の栄光や失敗を引きずるメリットがないからだ。ビジネスは絶えず現状から未来を見ていくものであるが、むやみに長い期間を対象とすれば現状の改革意欲が薄れマイナスの影響が出るだろう。
地力のある従業員を会社に長く勤めさせることはノウハウの蓄積に繋がることから会社にとって大きな意味を持つ。そういう観点から、このような長期育成型の評価方法が検討されるべきと考える。
同時に管理職の評価には部下からの累積評価を加えるべきである。累積にすることで、一時のうらみから辛口の点数をつけられる恐れが減少する。上司というのは階級でなく役割であり、それをきちんと果たしているかは部下の評価を入れないと成立しないのだ。そして評価の悪い上司はそれが改善傾向にあるか、不変かをポイントに適性を判断していく。上司が不適格であれば、その人だけでなく複数の部下の業務能力を下げてしまい、職場に大きな弊害をもたらすため、本来最も厳しく評価されるべきなのである。