危険因子の種類

説明

対策

伝達ゲームと推測

目標が細分化されると、社長→部長→課長→係長といった具合に、何人もの人を通じて担当者に目標が伝えられる。そのため、伝達ゲームのように、当初の趣旨が正しく伝わらないまま実務がスタートする可能性あり。ひどい場合には趣旨の説明がなく作業だけが命じられることもある。この場合、当て推量で作業が行われてしまう。

大目標を明確に文書化（電子文書でも良い）し、個別の担当者に渡されるようにする。その際、最も重視すべきポイントを箇条書きし、太文字などで強調する。トップから一斉メール、ファクスを出すなども良い。

内部利害関係の相反

担当部署の任務が相反しやすいことが多い。例えば、食品会社では安全性担当とマーケティングは常に喧嘩が絶えない。前者は安全でないものを出したら責任を問われるからスピードは二の次、後者はともかく速く商品を世の中に出したい一心である。協力関係がないと、調整に時間がかかりすぎたり、責任の押し付け合いが起こる。報酬、評価、予算、人員配置などで担当者や所属組織が自分に最も利益をもたらすような選択肢を選びがちになってしまう。

共通の大目標が課せられるようにする。左の例であれば、「安全な商品を一日も早く投入する」という目標を設定。安全性担当はスピードを、マーケティング担当は安全性を確保する義務が生じ、互いに知恵を出す義務を課す。報酬も最終ゴールの達成度で評価されるシステムを導入する。

官僚主義

細分化された職務がパターン化し、変化に対応できない。関係部署との連携が途絶え、全体のプロジェクトの進行度合い、あるいは方向性に無関係に自立的に事務が遂行される。ひどい場合には過去の例にないことを理由に他部署からの協力を拒否することも発生。

目標設定の際、目標到達は全員の義務であること、これに非協力的な姿勢や行動をとる者にはペナルティが課せられることを明確に打ち出す。